近期报道的“企二代”张诚，他想改造他家族的企业，由传统的生产型企业向现代的品牌企业转型。应当说，他是具有一定的典型性的，企二代大多更有创新变革意识，也有比较强烈的证明自己的意愿，当前全行业都在面临巨大的转型升级压力，企业变革是必须的，但变革未必就能成功，还是要谋定而后动。
中国是当之无愧的陶瓷制造大国，却并非陶瓷品牌大国，不仅在国际市场缺乏品牌地位，即便在国内市场，能称得上是品牌的陶瓷企业也不多，从去年到今年，许多生产加工型陶瓷企业率先倒闭，其中一个重要原因就是没有稳定的品牌渠道体系。在痛定思痛中，不少企业也在思考如何由“制造产品”到“制造品牌”的转型问题。因此，在这样的大环境下，张诚的变革主张，是值得鼓励的，但变革的方向途径，更需要全盘考虑审慎选择。
张诚看到了自己家族工厂的一些弊病所在，首先是工厂销售走的批发模式，虽然销量大，但利润微薄;其次是渠道单一，主要走工程渠道，缺少其他渠道的网络;工厂对质量把控不严格，特别是分级和色差筛选方面，过于疏忽，往往会在一些优等品里，混入一些一级品，色差也没有细致严格的划分，这些问题往往会变成质量问题遭到客户投诉，影响公司形象。因此，他想通过做品牌，来提升工厂的整体形象。他做品牌的思路，并不是说要把工厂做成像东鹏、马可波罗这样的溢价能力很强的品牌企业，而是希望利用工厂十分之一的产量，来做一个差异性强的个性化品牌，在业内形成一定的口碑，提升自己产品的档次与工厂的形象。
但张诚现在也面临着很多的阻力和困惑，其阻力主要来自于家族企业股东固守的“工厂思维”，“工厂思维”就是主要围绕着订单和产品在内部打转，而缺少对外部的把握能力，对渠道建设、营销推广、设计应用等环节统统不感兴趣，只热衷于根据“成本+利润”来评估订单，以“生产+品质”来满足客户的基本要求，以优于竞争对手的价格来获得客户。因为对外部体系缺少了解，没有渠道建设和品牌推广的经验，张诚家族企业的股东宁愿沿袭旧有的模式不变，也不敢让张诚玩新意思搞大动作。张诚的困惑，主要是团队能力跟不上，同时对做什么产品也举棋不定。他现在采取的措施是，解散了原来以批发为主的工厂团队，培养自己的新团队，为下一步做品牌的打算做铺垫。
在我看来，张诚要做品牌，首先应该解决工厂产销平衡的问题，在这个前提下去做品牌，才不会遇到太大阻力。他不能把自已的工厂丢了去做品牌，也不能冒太大的风险去尝试新路子，毕竟以他现在的情形做品牌并不是很有把握的事，更适合先尝试低成本的运营方式，作为变革的试点。张诚设想的第一步是培养自己的团队，我觉得并不可取。他现在做品牌的起点比较低，自己能够培养的团队，主要还是服务团队，如果要培养高水平的品牌策划、产品设计和营销推广团队，我觉得有很大的难度，而且未必划算。因为他的公司内部没有这样的条件和土壤，他自己也不够专业，怎么去培养一个专业要求很高的团队?我给他的建议是，做品牌首要的一点是确定用户定位，根据目标用户的需求特征确立相应的产品理念，然后根据这个定位来配置相关的资源，如产品的开发、团队的建设、渠道的选择和营销推广的方式等等。
那么怎么确立产品的理念呢?“工厂思维”的模式是，人围着“产品”转，工厂的很多运营环节，包括生产计划、物料采购、产品技术开发、工艺设备、质量控制等等，都是以产品制造为核心。但是做品牌就要转变这种模式，消费者才是品牌运营中的核心，要注重消费者的真正需求和感受。很多陶瓷企业容易陷入这样的思维闭环怪圈中，将所谓的好产品新产品大力推荐给用户，以自己的想当然代替用户的感受，从用户那里得到的回应往往是“这些都是极好的，可是我不喜欢”，犹如用户左脚发痒，却在用户的右脚上涂满了止痒的优质药膏，殷勤备至，只可惜表错了情，这样的低级错误在行业里屡见不鲜，每隔一段时间就玩出各种噱头概念，一会加厚超白，一会第N代材料高科技，一会又是什么超平釉、金刚釉，不一而足，总之是不把用户整晕不罢休，至于到底给用户带来了什么价值，解决了什么实际问题，那就欠奉了。
产品理念首先应该确立的是消费者的细分市场，就是你想做哪些目标群体，然后分析他们需要什么样的产品，目前市场的供给需求，能不能满足个性化的需求，能不能做到产品的强差异化。很多人对于产品差异化的认识，还停留在单个的元素层面，也就是花色效果的变化，其实没有哪一个元素是有绝对的好与坏的，正如没有哪一个文字是绝对好的或者是坏的，同样几千个常用汉字，有些人组合起来就是千古绝唱，有些人组合起来就是制造垃圾，也没有哪一种色彩和音符是绝对的好与坏，同样一块和氏璧，在中国可以价值连城，在东方文化圈之外可能就是一块漂亮的石头而已，所以任何元素的价值都要看是放在什么样的整体背景下，和周围是如何发生关系的，又是相对什么群体的。这个要能深刻理解，是需要很高的哲学思维和人文素养的。现在的瓷砖产品，有一个普遍的问题，就是文化内涵不够，同质化趋势很明显。我觉得有一个很大的市场机会，就是做人文题材的产品，比如说，每一款设计都有相应的人文经典故事和特定的应用场景，可以牵动激发特定人群的情感体验与文化联想。
对于产品选择的困惑，我认为张诚可以委托给专业的机构来做，包括产品的开发、规划和定位，都可以花钱搞定。在这样的互联网时代，并不是说自己每一个环节都要具备相当的优势，关键是如何整合这些资源和要素。
团队的建设也一样，不妨多一点合作思维，与外部资源进行一体化合作，也就是说，张诚现在做一个品牌，他有自己的工厂生产资源和资金能力，但是自己有一些薄弱的环节，团队比较弱一些，在设计方面弱一些，也没有好的渠道，这些方面的话，可以花钱找一些专业机构来进行服务，也可以跟相关的机构和专业的职业经理人，以参股的方式一起来做品牌，这种模式可能更有长期性，也更能激发其他人的积极性和创业的热情。如果完全是靠自己培养一个团队去做品牌的话，可能根本不能胜任，反而把自己的优势资源给浪费掉了。
值得借鉴的例子，就是立新建材和芒果的合作。立新建材的工厂做得不错，原来一直想做一个品牌，花了很大的代价，也换了几任总经理，来来去去好几回也没有做好，一直到后面，跟芒果合作，就把芒果这个品牌做起来了。其实芒果的几个核心成员，都是从其他品牌出来创业的，他们有一个共同的问题就是资金实力不够，生产能力不足，很需要一个资金实力雄厚的工厂来支持和配合他们，因为再好的产品理念，没有生产技术的支持，也做不出来。所以他们选择跟立新建材合作，以参股的方式建立长期合作关系，这对双方都有利的，对芒果的经营者来说，就得到了很强的支持，从产品开发到生产，到价格体系的支持，把这些要素都整合好了，解除了后顾之忧，对立新建材来说，不仅完成了打造高档个性品牌的夙愿，也提升了工厂的整体实力形象。
做特色品牌，芒果的渠道建设也值得借鉴。陶瓷行业的品牌形象，基本上是通过渠道建立起来的。芒果产品相当于配套的产品，比较偏门，应用在厨卫里面一些特定的风格的空间，自己单独做产品的渠道商是很难做的，渠道客户很难专业来做这一个产品，一般的渠道客户也撑不起芒果的整体形象，包括服务体系也达不到。所以芒果选择的一些经销商，大都是做大品牌的经销商，如欧神诺、简一等等，就是定位一致风格各异，形成良性互补。因为做这些大品牌的经销商，也需要这些风格性比较强的产品来进行配套。芒果用这种方式，就能迅速借船出海，经销商原来的配套体系就很完善，做各种推广活动的时候，也能搭上便车，包括大量做设计师活动，因为风格性强的产品，一定是需要依靠设计师去推广的。
张诚想成为一个家族企业的改革者，想要做品牌，我认为务必要摆脱的就是原来的“工厂思维”，要建立用户思维，去确定自己的产品理念和品牌方向，更要用合作思维，来选择自己的合作伙伴，这样才更有望实现他改造自己家族企业的使命和梦想。
